居然十年年唱响主旋律

    “当时的家具市场都特别小，条件跟现在也完全没法比，有的市场就搭个棚子，跟菜市场差不多。而且那个时候还特怕上当，总琢磨着家具送到家要是有毛病还得跟人吵架，非常头疼……”正在装修新居的柳阿姨，回忆起上个世纪90年代末儿子结婚买家具的情景感慨万千。而这次装修走进北京的各大家居卖场，她觉得自己已经“完全没啥好担心的”。

    十年麻雀变凤凰

    在今天看来，十年前家居流通领域的落后几乎成为笑谈。当时的家具市场就是原始的集贸市场，企业无所谓管理，对顾客也无所谓服务。1999年春寒料峭的3月，北京家具市场中间出现了一个是由33位股东共同投资的国有控股股份制企业，它的名字叫“居然之家”。也许当时人们都没有想到，这个名字在日后会与中国家居业的荣辱与振兴产生怎样的关联。

    “因工作分配来到居然之家我内心是非常矛盾的，一方面，因为这份工作太基层了、行业也很‘低档’；另一方面，市场里人这么多，商铺的生意又这么好，当时这个行当随便一个人的收入都比我们原来高，我们骑自行车，人家都是开车。”居然之家投资控股集团总裁汪林朋这样描述自己十年前刚刚到任时的心态。

    不小的畏难情绪表明，家居业在当时可不是什么体面行当；但同时也不难看出，这片市场当中蕴藏着巨大的发展空间。国家住房制度改革、取消福利分房成了这个行业千载难逢的好机遇，而搭乘着中国经济快车，家居业更是在之后相当长的一个时期内一路高歌猛进、势不可当。

    “历史机遇对于企业和个人的成功的确很重要，也就是说要顺势而为、要与时俱进、要‘赶趟’，否则成功的机会就小得多。”汪林朋在总结居然之家成功经验的时候也经常调侃自己“运气好”。但他强调更多的是，除了要有机会更重要的是怎样抓住机会，居然之家抓住机会的办法首当其冲是经营管理上的不断创新。

    “很多人认为，搞家居建材卖场不就是出租吗，这个谁不会？出租是任何一个人生下来就会干的事。如果商业模式仅仅是摊位出租，没有现代的商业管理，就没有现代商业概念。”

    2002居然之家新建材大厅落成营业，在这里居然之家首次尝试超市业态——开设了涂料超市。在之后的几年间，居然之家逐渐摸索出了建材超市、家装设计中心、家居用品店与家居建材市场多业态融合的全新家居建材零售模式，使一个人们普遍认为比较原始、比较低级的传统摊位制市场脱胎换骨。

    洋超市作为新兴业态进入中国家居业的时候，据说汪林朋还紧张过一阵子，而今天“居然模式”成了更多人研究的对象。在北京北四环店，来自国内外参观学习的队伍一拨走了一拨又来，人们好奇的是，一个摊位制的家居市场竟然能管到如此程度。

    据了解，居然之家目前的几种商业模式中，在北京除了建材家具市场外各种模式的销售收入仅占总销售额的10-15%，让人不能不怀疑备受赞誉的模式创新会不会流于表面。

    对此汪林朋表示，“建材超市、家装设计中心、家居用品店这三块从销售收入上看虽然有限，但是从商业管理概念上对居然之家的发展是非常重要的，首先它帮助居然之家从原来的一个摊位制市场转变成了现代商业业态——摊位制市场这种业态不能简单评述其好坏，目前世界上一些高端品牌仍然是以品牌专卖店为主，但是它对于有些产品并不适合，比如一些大众化、标准化的产品，建材产品中小的五金件、线材管材、油漆涂料如果搞专卖店是落后的——另一方面，它体现了居然之家与时俱进、不断创新、不断学习的企业文化。事实也证明仅仅摊位制出租或者仅仅是建材超市都难以满足消费者一站式的购物需求。”

    与居然之家合作的家具建材品牌对居然的成功看在眼里、美在心里，意风家具董事长温世权在接受采访时赞许连连地说：“居然之家对北京家居市场的贡献非常大，可以说把市场从无序带入了有序，近几年还把北京的家具企业成功带向了全国。”

    此外，他还透露，居然之家在全国家居市场中开店盈利率最高，“意风跟随居然之家在全国开了20多家店，没有赔钱的。”而记者了解到，开店盈利率达到四成已经算比较正常的水平了。

    北京市场协会家居分会秘书长刘晨对居然之家的经营管理模式革命也给予了高度评价。他表示，“居然模式”极大地进化了源于集贸市场的粗放的经营方式，以往的卖场只有交易功能，居然之家为代表的一批北京现代家居卖场除了具有高效的交易功能之外，同时还具备杰出的展示功能、良好的感受功能和刚性的服务功能，使卖场功能得到极大的强化和完善。

    十年过去了，居然之家也从一个营业面积只有3万平方米、年销售额不足2亿元、员工不满100人的小企业，发展成为营业面积近140万平方米、营业额超过100亿元、员工近3000人、连锁店面超过20家的大型家居连锁企业；实现了从摊位制市场向现代商业业态的飞跃，成为口碑好、影响力大的行业著名品牌之一。

　　给行业定标准

    去年居然之家通过调查发现，70%的消费者选择到这里买东西是因为对居然之家服务的认可，认为在居然之家消费安全，服务有保障。

    服务消费者方面的好口碑从来都不是白来的，就居然之家而言经过了长期的市场磨砺、严峻的风险考验，其中不得不说的是2001年“先行赔付”口号的提出。

    《消费者权益保护法》规定了销售商对生产商有先行代赔的义务，但这一标准提出之时，家居市场中的物业出租方到底是不是销售者在法律上是比较模糊的。家居消费出现质量问题，通行的做法是消费者自己找摊位商户协商解决，但时常有消费者反映商户推诿责任、问题无法顺利解决。

    在这种背景下，居然之家敢为天下先地推出“先行赔付”服务准则。有大气魄往往也要承担大风险，“霉运”很快降临到居然之家头上，2002年便遭遇了福乐暖气跑水事件。

    “当时福乐暖气在北京销售了两千多户，事件一发生到底有多少户消费者的暖气跑水、要赔多少钱，谁心里都没底。”赔还是不赔，在居然之家内部也掀起了不小的争论。如果赔，堵这个窟窿给居然造成的经济损失有可能是不可估量的，但是如果不赔，先行赔付就成了空谈。

    最终居然之家还是果断地履行了先行赔付承诺，共计赔付了200多万元，但在消费者心目中讲诚信、有保障的形象一下子树立了起来，这件事也成为商业企业化危机为机遇的典范，“很快店里出现了以往没有的火爆销售场面，这次事件带给居然之家的‘收益’是2000万、甚至2个亿也买不来的。”汪林朋回忆说。

    “居然之家是行业标准的制定者”，谈到“先行赔付”刘晨指出，“从服务标准上居然之家给行业带来了一场革命，在提出‘先行赔付’之前家居市场主办单位只管出租场地，厂商、经销商直接从事商品交易，买卖合同的双方是厂商、经销商与消费者，市场并不在其中，产品或者服务出了问题由工厂或者经销商负责。但是如果双方发生分歧，消费者自身并不专业，与商家相比又处于弱势地位，解决问题的成本就会非常高。有了‘先行赔付’，消费者解决不了的问题由市场来解决，体现出了向消费者倾斜的先进服务观念。”

    他强调，先行赔付本质上是把并非市场自身的问题主动揽责，市场商场化了，这样一来大大地提高了服务标准，也极大地促进了行业发展、很好地维护了消费者利益。“先行赔付”在当时的家居市场是石破天惊的一件大事，然而时至今日，它早已成为行业通行的服务原则。

    居然之家担当起行业标准制定者的角色并不是新鲜事，敢为天下先的事例在居然之家的履历中不胜枚举。长期以来中国家居企业都不讲求市场定位，居然之家“中高档”定位的提出也使其成为家居业最早倡导市场定位的企业之一。

    汪林朋曾在众多场合慨叹：“家居建材行业最大问题是大部分企业没有定位，有的说自己是家居业的航空母舰，有的称五星级卖场，有的说是世界直销中心，所有商场为了脸面好看都说自己是精品、名牌、高档，而销售的产品却高中低档不分，批发零售不分。”

    居然之家选择进场品牌在业内则是出了名的严格，把中高端定位当成了商业模式的一部分来坚持。据了解，居然之家有一个品牌分类手册，在这个手册中打不进一类、二类的品牌不要想把店开进居然之家。

    有专家表示，由于居然之家对场内品牌严格把关，发挥了良好的淘洗功能，通过渠道的管理、把关，把低端、劣质和服务水平跟不上的品牌拒之门外，有利于合理配置资源，也符合社会发展的规律。

    对这一定位的坚持，也在很大程度上助推了中国家居消费品牌化的进程。

    群雄逐鹿呼唤主旋律强音

    “目前国内家居卖场的发达我觉得是史无前例的，超过了任何一个国家的家居卖场、也超过了其他任何一个业态。虽然符合中国目前的发展趋势，但是其中也存在比较多的问题。”汪林朋曾对于家居行业的发展现状表示忧虑。

    事实上中国家居业目前正处于一个群雄混战的发展阶段，企业数量多、发展速度过快而单个企业规模又非常之小，不管是生产企业还是流通企业，占据行业整体市场份额的1%几乎都成了越不过的门槛。相当一部分企业主要关注的不是如何提升企业的竞争力、完善管理、深化服务、探索商业模式创新，而是把发展重心放在店面规模的快速扩张、豪华的店面装修、搞同质化竞争甚至打恶性价格战，行业发展的不成熟成为这一时代家居人共同的命题。

    也许与居然之家从国有体制改制而来、目前还是国有控股的股份制公司不无关系，人们可以看到它的发展轨迹从来没有脱离无规矩不成方圆的传统价值标准，讲规范、求科学、重制度，它的着眼点也往往不局限于企业的一己之利、眼前效益，不论有意还是无心，它一直在以强大的正面力量推动家居行业滚滚向前。在一个群雄并起的时代，居然之家可谓一曲主旋律之音，坚定不移并且愈加嘹亮。

    有的时候居然之家也会因为“不入流”受商户抱怨。比如有的品牌嫌居然之家不够“大方”，怎么就不舍得把商场外立面装修得豪华气派些？也曾有商家跟记者唠叨，居然之家的广告费也抠门，特别是在外地，别人家的广告铺天盖地，相比之下居然之家显得没了声音……

    “居然之家没有刻意去追求卖场的豪华，我们认为豪华装修一时间可以起作用，但是长远看不是根本。”

    “规模的扩张对企业是很重要的，但是有时也是双刃剑。大家也可以看到，居然目前每年新开4-5家店的速度完全在一种可控的范围内。”“居然之家搞促销也就是逢‘五一’、‘十一’，平常我们不主张打价格战。有的家居企业恨不得可以打出‘买1500返1800’、‘买2000返3000’这种有悖常理的促销口号，如果竞争处于这样的一个水平，那么这个行业肯定会深受其害，再好的行业也会变得没有前途。”

    面对置疑汪林朋回答得很实在，也很淡定，他表示，居然之家执着的目标是通过提高自己管理和服务水平实现企业内在价值的提升，同时也会通过与厂家和卖场同行的沟通尽量把行业引向一个健康的发展方向。

    除了着眼于行业的良性发展以外，关心家居行业“行业话语权”的企业恐怕更是少之又少了，不少人觉得这么虚头巴脑的想法有什么用处？而居然之家却不断在奔走呼喊，成了争取行业话语权的抗鼎人。

    居然之家在参与某一年央视广告投标的时候曾表示，要给人们一个信号——家居行业的发展程度已经跟我们国家大的经济发展水平相吻合、优秀的家居企业正在打造世界知名品牌。通过以居然之家为代表的家居卖场从管理上和服务上向现代化的大型商场、百货店、超市靠拢，通过家居企业经营上不断推陈出新、做出自己的特色，家居行业也越来越深刻地融入并改变着百姓的日常生活。

    模式创新面临新课题

    在被问及“居然模式”是否有可能被模仿甚至超越时，汪林朋对此并不担心，“在家居建材行业搞‘一站式’是非常难的事，涉及到的产品类别太多、经营链太长，而且家居建材超市和家居用品商场的管理比摊位制市场更复杂，我们进入新业态的时候也是用了很长的时间、花了很大成本才有今天这样一个结果。”

    居然之家对于竞争性企业间的厮杀博弈似乎并不“感冒”，相反，在采访中反复被强调的是如何提升企业内在价值。“目前竞争不是主要的问题，主要的问题还是发展。”“现在我们最大的竞争对手是我们这个行业，行业的服务模式不完善，商业模式有待提高，管理水平需要提升。”汪林朋进一步解释说，居然之家也非常关注竞争对手，但是主要不是考虑如何去遏制、为难或者打压它，更关注对手有哪些好的管理和服务推出，想办法学习并超越它。

    刘晨也表示，居然模式是家居行业其他企业可以模仿的，好的东西，先进的、革命性的经验整个行业都在学习借鉴，也有利于带动行业整体的发展，这也是居然之家对行业的贡献；同时居然之家作为原创者也具有其优势——对消费者来说形成消费烙印的时间更长、也更容易形成口碑传播。行业经营管理水平的整体提高，也会鞭策居然之家继续创新。

    据了解，逐步进入农村市场也已被居然之家列入议事日程，但是在大中城市大显身手的“居然模式”怎样才能在小城市乃至农村市场玩得转，无疑将是居然之家所要面临的重要课题。为此，居然之家目前以直营为主（居然之家在全国除唐山店以外全部为直营店）的经营策略可能会有所松动，他们曾表示，在地级以下的城市会积极探索连锁加盟的形式。可以预见的是，今天的“居然模式”在未来发展中会不断被赋予新的内容。

    在采访中，受访的场内品牌纷纷表示，很看好居然之家今后的发展，其中有位家具老总还一本正经地纠正道：“不是很看好，是特别看好！老汪年轻，有别人比不了的魄力。”

    创新，是“居然模式”这一行业主旋律的重要精神内涵，面向未来它对于居然之家乃至家居行业整体实现质的飞跃，也将是一条必由之路。