在国内，有许多卫浴企业刚做不久就维持不下去，尤其是在当前金融危机形势下；有的做了好几年，仍是半死不活；还有的企业能够生存，但要持续发展却很难。为什么？关键在于：没有制定好的发展策略。

    深圳帝兆达公司是一家装饰企业，2005年购买了一种新型装饰专利产品。随后招兵买马，便投入资金面向全国推广招商。然而，一年多下来，不仅没赚到钱，反而亏了不少。产品是市场上没有的新品，销售价格也不高，在市场推广中，不少消费者都说很喜欢，可为什么就是推广不开，招不了多少经销商呢？公司老总请几位行家汇诊，一致认为：主要原因有两点：一是没有很有说服力的样板；二是产品比较单一。此后，公司一方面加强研发力度，推出了丰富的新品，同时，集中力量，在深圳培植了可供借鉴的样板。这样，产品的销售很快就上了一个台阶。

    拓展市场应有的放矢，否则，如同盲人骑瞎马！

    事实证明，盲目地招商或者盲目地扩充市场是不可取的。要把市场切割分类，在局部战场取得胜利，通过局部的第一，打成全局的第一。企业的资源有限，如果不是按需招商，只图形式、图招商数量是没有用的，为什么？因为你没有在局部上取得优势的话，实际上对你整个的战略来说多一个经销商或少一个经销商没有多大作用，必须在局部战略上获得非常大的成功。只有局部的取得第一，才能够取得全局的第一。

    史玉柱的发展史，当今国内卫浴企业中的大多数老总应该都有一定的了解。

    1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始脑白金的市场动运。

    手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样高举高打，大鸣大放，最终，他把江阴作为东山再起的根据地。

    启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。他戴着墨镜走村串镇，挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人。史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天，在聊天中进行第一手的调查。

    通常，这些老人都会告诉史玉柱：“你说的这种产品我想吃，我舍不得买。我等着我儿子买呐！”史玉柱接着问：“那你吃完保健品后一般怎么让你儿子买呢？”答案是他们往往不好意思直接告诉儿子，而是把空空如也的盒子放在显眼的地方进行暗示。

    史玉柱敏感地意识到其中大有名堂，他因势利导，后来推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。

    这则广告无疑已经成了中国广告史上的一个传奇，尽管无数次被人诟病为功利和俗气，但它至今已被整整播放了10年，累积带来了100多亿元的销售额。

    在脑白金上市前，史玉柱与300位潜在消费者进行了深入的交流，对市场营销中可能遇到的各种问题摸了个通通透透。

    终于，史玉柱心里有底了，他信心十足地在公司对大家说：“行了，我们有救了。脑白金这个产品年销售额很快就能做到10个亿。”

  　脑白金在江阴市场的正式启动是以大赠送形式进行的，首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。

    1998年5月，史玉柱把赚到的钱投入无锡市场的启动。他先打脑白金的销售广告，然后拓展经销商，同样要求一手交钱一手交货，开始时经销商不接受。但史玉柱一边谈，一边不停地打广告。慢慢地也就有经销商开始付款提货了。

    第二个月，史玉柱在无锡又赚了十几万元，史玉柱拿着它去启动下一个城市。几个月里，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。星星之火，开始燎原。到1998年底，史玉柱已经拿下了全国1/3的市场，月销售额近千万元。

    1999年春天，史玉柱和他的团队悄悄来到上海，“隐居”在上海市肈嘉浜路上的金玉兰广场里。每天深夜，他便戴上墨镜和部下跑在楼下那个叫“避风塘”的小吃店里吃宵夜。在“避风塘”，史玉柱谋划了一个又一个的策略，在中国保健品市场刮起阵阵飓风。到1999年底，脑白金便打开了全国市场。

    2000年，公司创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品的状元，并在全国建立起庞大的销售网络，拥有200多个销售点。

    史玉柱做的尽管是饮品行业，其产品与卫浴有很大区别，但其发展过程与现在的卫浴行业中的许多企业在市场开拓方面有相似之处，其销售经验、运作的模式值得借鉴，可举一反三，触类旁通。

    良好的储备是企业做大的资本

    企业的发展，有一个渐进的过程，不论是资金、技术，还是渠道、品牌的知名度，需要积累，要靠扎实的奋斗。幻想一夜暴富或一日成名是不现实的。

    据了解，国内几大卫浴生产区域如广东的佛山、潮州、中山、水口，浙江的杭州、萧山、温州、宁波，福建的厦门、泉州，河北的唐山等，这些地方的许多卫浴企业，起初产品大都只销本地区，有的也仅销全省，后来逐步发展到华南、华东、华中、华北，直至全国大中城市或远销欧美国家。

    业内一致认为以前做得比较好的卫浴配件企业--中山凯立，做卫浴配件多年，固定为中山几家卫浴企业提供配件，产品的销售以广东地区为主，质量好、价格适中、交货及时，深得行业同仁的信赖。不仅赢得了好名声，在市场渠道、在人才、技术上有了一定的储备，也挣了相当的资本，现在办起卫浴厂，主要生产淋浴房，由于企业走的是步步为营的路子，尽管出现了金融危机，5月中旬笔者在公司采访时，总经理列朝阳介绍，现在销售形势不错。

    产品要有好的市场定位

    企业生产的产品有什么特色，是传统产品，还是时尚化，或是中西结合，或是既有古典特色，又有现代元素；是中档产品，还是高档产品，等等，之前，一定要按照企业的产品定位，选择最适合的地区，最适合的消费群体。箭牌能取得如今卫浴业的领先成绩，是与其精准的中档定位分不开的。从一开始，箭牌面临的低、中、高档夹击的局面，箭牌产品主要提供给具有一定消费能力的城市中产阶级，而中产阶级是中国最大的消费群体，这为箭牌日后的规模优势提供了基础。所以说，定位是企业战略制定与实施的重要一步。

    产品定位准不准，对企业能否发展意义重大。因为产品是切入市场的利器，没有合理的产品定位，就不能准确地切入市场，产品定位要基于以下几点考虑：

　　（1）产品的档次。即产品切入要遵照区域市场特性，符合当地的消费层次。按照当地的消费水平，选择合适档次的产品。

    （2）系列化。要讲求产品的系列化、多元性，通过产品的集群化，发挥产品合力，从而让竞品或地产品牌无从下手。

    （3）产品的渠道匹配程度。即不同的渠道要切入不同的产品。

    比如，城市市场要切入档次和包装都要好的产品，农村流通市场要切入经济实惠的产品等。

　　是自建专卖店，还是代理体系？适合的就是最好的！

    中国近几年流传一句哲言：要想富，修好路。建设渠道如同筑路，道路平坦、宽阔，汽车才能在道路上又快又好的前进。近几年卫浴市场竞争异常激烈，“人”满为患。特别是今年上半年，每个厂家都在争先恐后的修筑这条“路”，如果不努力走在大家的最前面，不能最先把最宽最扎实最专一地“路”修好，即不能打造成行业强势品牌，又不能“出人头地”，最终的命运还是被淹没在竞争的大潮之中。

    在陶卫行业里，有几大营销体系，一是自建专卖店，二是代理体系，三是分公司体系。究竟哪种适合自己的企业，要视具体情况确定。

    代理商是独立的法人公司，有自身的经营与赢利目标，他可以经营单个品牌，也可经营多个品牌。

    对于中小型陶卫企业来讲，产品优势、产品价格才是其营销的核心环节，只有这样才能吸引代理商的加盟。对于正在启动名牌战略的企业和实施分公司制的企业，他们的核心才是终端顾客的需求。实行代理制的优点是减轻前期资金投入的压力，且利用代理商已形成的客户群，可使产品很快打开市场。不利的是在销售管理上有难度，利润率不高。

    而选择自建专卖店，在销售上便于管理，利润率相对较高，不足的是投入会增加。

    做好前期调查，胸有成竹才能切入市场

    开拓区域市场，也是一项“系统工程”，在入市前，做好以下几方面的工作，有助于顺利达成目标。

    1、市场调研

    兵法有云：知己知彼，百战不殆。调研内容包括：当地的经济环境、市场容量、消费潜力、消费偏好、竞品厂家、产品价位、促销策略等，有了第一手的市场调研资料，厂家就可以胸有成竹地切入市场，进而面对市场的激烈鏖战而稳坐钓鱼台了。

    2、对消费群体有科学准确的判定

    要想开拓区域市场，就必须进行市场细分，市场细分的目的很明确，就是要达到方向精准，不放空炮之目的。这里所说的市场细分，就是指要对自己的目标消费群有一个科学而准确的选择，比如他的年龄、性别、喜好、购买产品的频次与习惯等，企业推出的产品种类（陶瓷、玻璃、木制），产品档次（高档、中档、低档）等有所不同，消费对象也会有所区别，厂商只有准确的细分市场，才能为自己找到主攻的目标。

    3、运用四两拨千斤的效果

    目标市场的选择关系到能否必胜，一般情况下，要注意以下几点：

　　（1）是否具有辐射力，有辐射力才有必要，才能起到四两拨千斤的影响和带动效果。

　　（2）该区域市场资源是否遭到过破坏，市场的选择最好是没有被破坏的“处女地”市场。

　　（3）该区域市场一定要有足够的购买力，具有较大的市场操作空间，未来厂商盈利的潜力大。

    在卫浴市场竞争中，争取在局部战争上取得胜利，以滚雪球的方式，通过局部的第一打成全局的第一。这充分说明：星星之火，可以燎原。