“有恐惧感，这个担子很重。”面对正在推进的内销生意吴荣泉说。不过好在他看到了希望。吴荣泉的大儿子在香港的品牌家具生意很成功，而像联邦集团、中恒联合等内外销结合的企业，在这场风暴中体现出了良好的抗风险和持续发展的能量。更重要的是，他并不孤独，台升、坤立家具等越来越多的外贸企业开始和鼎盛家具一样拓展内销市场。
“鹰40年一重生，就像我自己一样!”吴荣泉用满是皱纹的手点着胸脯说。吴荣泉，一位76岁的老人，一位称得上是中国家具行业中最年迈的掌门人，一提起鹰，吴荣泉沧桑的眼睛就会发出熠熠光彩——他要在古稀之年重新“创业”——带领鼎盛家具集团从一家纯出口企业转型为内外销兼修的企业。
东莞家具行业的后生们都喜欢亲切地呼他一声“吴老头”，不少在家具业呼风唤雨的人物都是由吴老带入行的。命运无常，这位曾经从事过“潜伏”工作，并被授予少将军衔的“吴老头”，于上个世纪90年代创办了中国第一家板式家具企业，全国建有1000个内销网点。也正因扩张过快，企业的资金链被亚洲金融风暴扯断，吴荣泉从身家数亿沦为负债累累。如今，又一次金融风暴袭来，兴隆的出口生意下挫一半，他不得不再度捡起曾让他受重创而一夜白头的内销生意。
这不是吴荣泉一个人要面对的抉择，这是中国家具业龙头，甚至能对世界家具业呼风唤雨的整个广东家具业必须面对的问题。
“有恐惧感，这个担子很重。”面对正在推进的内销生意吴荣泉说。不过好在他看到了希望。吴荣泉的大儿子在香港的品牌家具生意很成功，而像联邦集团、中恒联合等内外销结合的企业，在这场风暴中体现出了良好的抗风险和持续发展的能量。更重要的是，他并不孤独，台升、坤立家具等越来越多的外贸企业开始和鼎盛家具一样拓展内销市场。
做出口还没到穷途末路但不能老停留在低级阶段
吴荣泉得意地翻着一本香港杂志，上面有一篇大儿子的专访。大儿子在香港地区弹丸之地做家具品牌，年销售额可达1个多亿港币，已经成为香港的十大家具名牌产品。虽然工厂规模和生产能力只有鼎盛家具的一半，但盈利水平、抗风险能力显然要比鼎盛强得多。
但是大儿子却对父亲的转型并不赞成。“我不做出口是产能不够，鼎盛产能那么大，做出口是有优势的，为什么一定要做内销呢?”大儿子劝诫父亲，毕竟他知道父亲年事已高，而且出口转内销远非几个字那么简单。最近大儿子添丁，吴荣泉不免经常过去探望，但是对企业发展方向的纷争，令父子之间的见面多少有些不快。
“我不是随便转型，企业也还没到穷途末路的地步，但企业不能总停留在低级阶段，只有转型才会带来生机。”吴荣泉在内销上吃过苦头，当年家具厂倒闭后，来讨债的挤破门，最穷的时候，女儿出嫁没有一分钱置办嫁妆。但在商场上浸淫多年，他对市场大势有更深刻的洞察。当前广东6000多家家具企业中，仅有30%~40%左右的企业销售额增长或者保持已有水平，这些大多都是在内外销市场分布比较均衡的企业。
吴荣泉认为家具行业现在是高消耗、低利润行业，如何从这种低级的生产模式转变为高级的营销模式，这也是中国从一个制造大国变成一个制造强国最核心、最根本的问题。吴荣泉是共和国培养出来的第一批知识分子，他的性格、气质、信仰、理想带着很深的爱国主义和理想主义的痕迹。
和鼎盛一样有内驱转型动力的企业已经越来越多，根据广东省家具商会抽样调查统计，约有30%的纯出口企业，在近两年中准备或者已经走上转型之路。位于东莞厚街的坤立家具是一家以设计为核心元素的家具出口企业，如今他们也开始主动转型。
但是和吴荣泉一样，坤立家具的副总经理蒋林峰也一样对内销之路充满忐忑。近两三年，他们一直在努力增加公司的内销比例，但他们发现拓展内销市场周期太长，投入和回报不成比例。而国内家具行业销售额最高的企业之一台升家具，早在两年前就开始运作内销品牌，但是杭州、上海市场试水的效果并不理想。
“出口转内销，对于家具企业而言，最难以逾越的是整个企业体系的重构，都是大手术。”出口转内销到底有多难，对于经常到家具公司调研、服务的广东省家具商会执行会长兼秘书长蒋德松来说深有感触，很多外贸企业还没有转内销，并非不重视中国这个市场，而是需要全新的产品策略、渠道建设、人力资源配备，这些都是系统性的工程，并非企业一朝一夕之功。像业界的“联邦”、“左右”等家具品牌，大多都是十余年来不断努力才建立了行业的知名品牌。
对于如此漫长的“等待”，只有家底相对殷实的企业才能坚持下来。因为在设计上有特点，坤立家具的出口订单已经排到了今年7月，他们有精力和实力推进内销战略。而鼎盛家具也可以凭借多年来在出口生意上取得的利润，推进他们的“重生”之旅。
将小儿子“扫地出门”从上至下贯彻灵活机制
吴荣泉不理会大儿子对转内销的反对，还在努力推进鼎盛家具内销变革的当口，也将小儿子“赶”到了国外。“在公司，大家都叫他‘小老板’，听习惯了反而不好。”吴荣泉觉得小儿子似乎有点跟不上市场的变化。
小儿子一直在负责公司的外贸生意，对内销很不“感冒”，现在吴荣泉一心要开拓内销市场，将外贸市场部增设国内市场职能，并由自己直接管理。小儿子觉得自己被架空了，心里“酸溜溜”的。
“转型需要统一的声音，否则员工们就会无所适从。”吴荣泉明白他是要革自己的命，革企业的命，甚至是革每个员工的命。吴荣泉要对鼎盛家具开始大刀阔斧的改革，推行扁平化管理。任何一个工人都可以像主人一样，在工作上都有权利对任何一个管理者提要求。“就像打排球，以前有主攻手、二传手，而现在每个人的任务都是进攻，你可以动用任何一个资源。”吴荣泉说。
之所以要在公司架构上大动干戈，因为他们所面对的市场发生了根本的改变。做出口只需按照订单生产，但是内销则要机动、灵活。经销商一个电话，厂家就必须全力支持，“客户的需求是出发点也是归宿”。
做事干脆利落的易金香就是这场从上至下改革最直接的参与者，她以前是鼎盛家具专做出口的业务员，现在也要负责国内业务开发，她的直接上司就是吴荣泉。现在，她的“权利”也越来越大。
4月30日下午，易金香接到了一个经销商的电话，说专卖店临时要在5月1日开张，希望鼎盛能够马上帮忙布置好展厅。晚上易金香就带着公司的多个厂长，将放在鼎盛总部展厅的家具临时搬到专卖店，并布置好展厅，一直忙到5月1日早上。出口市场一个跟单员可以搞定一个大客户的所有需求，但是面对内销市场，就要动用公司各个环节的资源。
在家具行业制造商、经销商、大卖场的三方产业链中，经销商是中间也是最核心的环节，只有经销商卖出货，制造商和卖场才能获得收益。吴荣泉明白，在买卖流程上服务好经销商，是鼎盛要做的重要一环。而这些正是专营出口的企业所不擅长的。
最近，易金香的工作量成倍增加，每天要处理多个零碎的订单，虽然总定量不多，但是比起大量订货出口订单工作量翻了好几倍。而生产部门则显得更不适应。出口单量大，一条生产线长达数十米，十几个工人一起完成一个沙发的制作。但是内销订单，常常是单件，工厂必须将原来的生产线分割得更小，也就必须培养工人一专多能。对交货日期的控制也更加严格。
这种改变并非易事，因此吴荣泉也很快将员工激励提到议事日程上来。以前，公司都是算总账，现在则要推行独立核算制，比如，三个人中有一个包工头，收益绩效按照这个小部门进行独立核算。在实行《新劳动合同法》和推出独立核算后，鼎盛工人的工资平均上涨了30%。
