观察:渠道裂变,瓷砖经销商的救赎之路在何方?

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  现在赚钱难吗?对比类似十年前稀里糊涂的赚钱,的确挺难的。以往人口红利还没消失殆尽、渠道资源还没被革新,厂家与经销商整体都在增长。经销商有一个潜意识,那就是:卖的多赚的多,只要销量上的去,利润自然而然就上去了,增量可以弥补一切。

  但现在市场情况发生变化。透过现象看本质,此时的行业正在改变,渠道正在改变,消费者正在改变。陶瓷今天之局,厂家普遍感觉到即便销量逐渐增加,年利润却逐渐降低;这是典型的只拉车不看路。

  厂家的日子难过,陶瓷经销商的日子也好不到哪里去。

  疫情的冲击2020终端零售建材卖场显得冷清,商业涉足新零售运营模式愈加显现;很多品牌店铺都在压缩,甚至有些以传统零售为主店面一直到下半年才开门营业。更大的是购买者变化带来的销售冲击。第一,国家政策看要求精装房比例越来越高,地产集采,经销商就很难介入。第二,消费者互联网思维,经销商把线上店铺视为威胁,互为竞争对手。第三,再如整装|装修公司直接与厂家合作,经销商还没有实力自己转型升级做整装运营……

  不幸中的万幸是,传统建筑陶瓷属于低关注度的半成品行业,不像服装,快消品,家电等被其他行业巨头掀得底朝天,连遮羞布都找不到。在产能过剩和渠道裂变的今天,小编耳闻有不少陶瓷品牌的几个大区销售业绩,排名第一的超额完成任务,但是第二三名的完成率只有一半左右;部分企业仅保留一两个品牌,为了赶上产品红利期成立新的品类品牌;某企业业绩像坐过山车下滑,利润不断下滑;手足无措。市场不好消费者不买单,厂家的压力还可以通过经销商去转化,但是经销商却找不到转化的地方。一旦经营亏本大于盈利的程度时,经销商唯一的出路就是关门大吉。

  传统经销商举步艰难,在多座大山压迫下对于厂商态度处于一种极为渴求的状态。厂商与经销商本就是在同一个价值创造链条上的,只有厂商一条心,真正协同,就会节省大量的人力与资金,大大提高营销的效率。在业内一直有一个观点:经销商作为一个群体,存在有其价值,必然不会消失,但如果作为个体,不转型或者转型不成功,大概率会消失。

  大致分析典型传统经销商落伍的几种思维:

  ①依旧用落后思维,传统手段生产传统产品;

  ②成交主要是拼价格,依赖于熟人客情;

  ③营销停留在做促销、拼价格、做忽悠;

  ④没有研究社会要素发生的变化,消费者需求的变化;

  ⑤固步自封在大批发,大流通,大库存销售;

  ⑥对新渠道、新产品、新营销、新消费者等没有认知;

  ⑦夫妻店、散兵作战、没有团队化管理;

  ⑧不重视自身品牌在当地市场的耕耘与培育,粗放式销售;

  ⑨把拓展渠道放在嘴边,却毫无策略,没有执行力;

  ⑩传统渠道模式落伍,自上而下的僵化决策。

  比如,某陶企经理透露,前段时间湖南某客户来佛山陶博会寻找品牌商,逛了一圈认为大部分产品太单一,花色雷同,没特色,最终怏怏而归。事实上,从侧面可以反映出这也是目前很多传统经销商所焦虑的问题。一方面想转型做更有创意设计和毛利润的产品,担心自己没有渠道完成KPI指标,畏手畏脚;另一方面没有创意的产品和品牌又看不上,前怕狼后怕虎,最后“转型”失败回去按老路来,原本所经营的品牌在当地的老产品处于生命周期后期,销售额下滑是必然的。

  “赋能经销商”这几年提及厂商关系时出现频率最高的一个词。无论如何,厂商合力总比形影孤只来得战斗强。

  近两年,有不少陶企设中心仓减少经销商仓储压力。如鹰牌,新中源,依诺,新锦成,嘉俊等一批优秀的陶企。设立中心仓的方式,一来这样可以大大降低经销商的成本压力;以及物流运输成本及有些地方的不方便运输而只能转运多地以发零单的形式,避免运费占瓷砖销售毛利率还要高的现象出现。

今年,为解决大部分经销商都面临着备货难、运输难、加工难、设计难、应用难等问题。新中源陶瓷设立大板中心仓服务商,中心仓核心解决最后一公里的运输、配送问题,确保中心仓长期有货是确保销量增长的核心因素。试想一下,经销商时不时要面临当仓库搬迁的雪上加霜以及花高昂的租金去存储满仓“僵尸货”,还要为此输出运输费,任何经销商都到底源意难平。

  早于2019年,鹰牌提出在全国范围内布局中心仓,真真切切为经销减负。目前,鹰牌已经分别在四川成都、山东临沂、安徽合肥、河北石家庄、江西高安、江苏南通设立六大中心仓。每月都会有超值秒杀产品,以大力度的帮扶减轻新商的运营压力。同时鹰牌总部会输出一系列帮扶工作,经销商只需要轻装上阵。 

  鹰牌山东临沂经销商某经销商透露,“自临沂鹰牌中心仓设立后,同比去年我们零售和工程均实现翻番,做工程渠道更有底气了;目前已经和山东临沂儒辰集团、奥德集团等代表性地产开发商达成战略合作。”

  以往,经销商“规模大”很大,容易让我们联想它很赚钱,但演变成今天,你看到一家规模大的传统企业,老板都会说成本越来越高,越来越不赚钱,甚至政策的变化风险越来越大;牵引着企业淘汰退出。背后逻辑是企业的竞争力随市场的变化而发生改变。

  互联网时代,瓷砖经销商急需寻找一种新的竞争力,何为新的竞争力?并非有很多的物流车,而是有更快送达的物流车,经销商的物流是它的“半条命”。并非有很大的仓库,而是有快速周转的仓库。并非你有多少员工,而是有一支为目标奋斗的员工。并非很多产品,而是有客户需要的产品能快速给到它。

  这些竞争力的背后,拼的是高效率与低成本,是一种智慧的比拼;是经销商的底层竞争力。

  过去常说经销商忠诚度不够,不忠诚的背后,与厂家朝令暮改的政策以及高层渠道管理者的放任自流有很大关联。厂商要想在一个区域市场打穿打透,必须借助数字化工具与经销商贯穿,减少中间层级的沟通成本,提升反馈效率。关键也在于上游厂家多尝试一些不同形式的通路模式变革。相信,未来将会有越来越多的品牌商,将重新审视经销商的价值,重新定义经销商。

  简而言之,瓷砖产品只是合作的载体,最核心在于经营理念以及经营方法的输出。

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