后疫情时代，陶瓷经销商是时候该换个活法。

　　若干年后回头再来看这次疫情，可能会成为许多行业发展一道分水岭。对制造业陶瓷行业亦是如此。在陶瓷产业迭代变革中，经销商的经营体系也会发生改变。经销商作为陶瓷企业市场营销重要一环，对其产品的销售和市场的经营有着举足轻重的作用。到底什么在影响经销商的变化，也就是说，经销商为什么走到了今天？

　　听闻行业内经销商说道，盘点忙碌整年的2019，除去员工费用、运营费用、管理费用等等各项开支，利润甚微。据了解，在定制家居领域代理商这方面存活率只有百分之五十，也就是当年不亏钱的只占一半，这一半中赚钱的也只是一部分。大多数经销商由衷感叹：做经销商难，赚钱更难。陶瓷经销商的淘汰率非常高，试问一下10年前的经销商还有多少幸存至今？特别是今年受疫情困扰，将有更多的经销商退出市场。

　　哪些因素制约着经销商发展：

　　1：从1.0到4.0 卖场进化的连锁反应

　　如今卖场渠道进化越来越成熟，从1.0版本的区域卖场，是没走出去的卖场；再到2.0版本区域连锁卖场，是这些卖场基本都没出省，说好点是深耕区域，换句话来讲是走不出去，这类卖场将只是跟随者，无法做特别大的结构模式创新；之后是全国连锁卖场，如红星美凯龙、居然之家等。以上三种卖场零售的进化之路，如果卖场要适应未来竞争，就必须形成新的结构性创新，建立在移动互联网新操作的零售变革，线上线下开启“体验互补。这给经销商的经营提高了准入门槛，且连锁卖场对品牌的入驻数量有要求，这意味着经销商的数量以及品牌的数量都受限，而一些地区传统的建材市场受到城市规划影响或自身经营管理问题，大批传统的经销商因此会被市场淘汰。

　　2：业内“马太效应”愈发显现

　　经销商被淘汰的三种可能性：①品牌总部淘汰②被同行淘汰③与品牌一起被市场踢出局；或者大量的二三四线和杂牌企业的经销商被龙头一线品牌收入囊中。 

　　在行业最初始时，很多经销商基本躺着赚钱，因为那时候面对的是一个巨大增量的市场，只要能够获得上游品牌总部的支持，得到相对稳定优质的货源，都能赚取较大的利润，增长规模也不断增大，如果有魄力的经销商深入自身对市场的建设，迅速成为经销商也是大有可能。如今整个行业的变化已经从增量市场转向存量市场，甚至萎缩市场，部分领域出现负增长状态，某业内人士估计，2020年肯定是负增长，估计负增长10%以上，市场的竞争显得愈加激烈；只有少数的具有市场运营能力的经销商才能获取更多市场资源。

　　洗牌意味着什么？意味着一个品牌所代表的经营体系被淘汰。在陶瓷行业高速发展的今天，陶瓷品牌都向集约化发展，简一大理石瓷砖李志林此前在线上座谈会曾表示，关于疫情加速行业洗牌这个问题，如今企业数量在不断减少，产量也稍有下降，下降的这部分增量转到部分头部企业。虽然目前整个陶瓷行业最大的企业，市场占有量连5%都不到。但就行业的发展来说，“大行业出现一些大企业”是未来的必然趋势。也就是到最后，可能会出现一些大一点的集团，十来二十个这样，能占到一半的产量，这是有可能的，也是行业发展的必然趋势。行业的洗牌的开始，而首当其冲的就是处于市场一线的经销商群体。有的人说，换一个品牌不就好了吗，可你见过经常换品牌的代理商能活得长远吗？

　　3、消费者决策从理性不断增强

　　十几年前的销售模式是：粗放型、关系营销的模式，发展到现在都以客户导向型为主，关注消费者已成为陶瓷经销商的共识。消费者变得越来越理性，与消费者互动起来才能增加客户与自己的黏性。目前市场演变得越来越成熟，实际上，消费者对审美的追求大幅提高，其实更多是感性。这就更需要经销商对客户的分析能力、服务能力、审美能力、设计能力等，如今传统的店面销售、批发模式与如今的消费市场格格不入。随着消费环境的不断变化，带来最直接的影响就是经销商的利润，除了服务品质增加了经销商的成本，还有价格的透明度与价格战压缩获利空间，。在这些因素下，经销商必须找到依靠的点，比如规模优势，才能存活于市场。

　　4、 转型最怕三分钟热度的经销商 富裕后的目光短浅

　　“穷则变，变则通。”有些经销商比较守旧，只有三分钟热度，后继续回到老路得过且过状态，从时间维度和市场维度来看，传统经销商所谓的经销商转型升级，只是不同时间段里市场对经销商的更新迭代升级过程；从市场发展的维度上看，虽然都是传统经销商，但是里里外外都各不相同，因为发展的快慢和方向不一样。

　　每次迭代升级总会成就了一大批经销商，但是最初的经销商已经步入了中老年阶段，这些经销商大部分不愿意重操旧业，受格局和视野的制约。无论哪个行业的经销商很大程度上都靠传统的人治方法去管理，职业化程度非常的低的管理者只能拖累。究其原因，经销商的进化动力是成败的关键。尤其是二代实现财务自由层的经销商群体不愿意接棒经营，上一辈年代经销商创业的战斗力、竞争动力已不复存在，这也使企业也陷入了低增长的困境，所以满足不了时代发展的需要，被淘汰只是时间的问题。

　　经销商唯有断臂自救：

　　１：向门店4.0迈进：超越原有的思维，运用电商建立新的运营能力　

　　2：拥抱数字化：以用户运营为中心，运用数字化进行精准的客服收集分析，连接用户，成交订单 

　　3：经销商整合：在整合了大商资源，确保其利益后，将有利于陶瓷企业更好的进行市场管控，发挥大商优势，加强一线市场的灵活作战能力，如今在各地区的建材市场均出现一批大商，它们有着各个领域的头部品牌，规范按照公司化运营制度，建立完善的团队，覆盖装饰材料、家居软装等各领域，这些强而有力的企业在内部实现资源共享，累积客户资源；能够在内部最大限度的消化客户流量，订单量巨大，形成一定程度的市场垄断。（比如家居行业的华耐家居一样，最初是一个代理商发展成有规模的企业。）正因为大商的发展，使得一些中小型经销商发展更艰难。大商趋势发展势头迅速，虽然未来发展还不知如何。但从厂家来看，一般不允许经销商代理多个品牌，大商的出现削弱品牌厂家对渠道的控制力。

　　4：厂商一体化的重要：提及厂商关系，定是“老生常谈”话题，厂商一体化不是简单的代理经销，而是一种共同投入，共同做市场的模式。 但是厂商之间往往很难建立真正的信任，往往只有单纯供应和利润联系。所以厂商之间必须共同打破这一障碍，一旦建立合作关系，按照厂家的思路进行市场的建设、渠道的管理和品牌有商量的进行区域落地工作，不能一边投入资源，开发市场，一边又猜疑。这样的话，既不能有效地获得厂家的全力投入，又不能百分百调动团队面对整个市场，反而给竞争对手留下了可乘之机。 （部分信息来源：未来家居产业研究）